软件应用尤其是ERP项目的实施是一个复杂而艰巨的系统工程，它涉及到软件公司的产品成熟与否、实施人员对产品的熟悉程度、用户的所有制体制、上层领导对项目的重视程度、中层干部对ERP流程认可程度、业务人员对操作的熟悉程度，以及企业效益、文化、人文地理环境、ERP厂商和客户的沟通程度等方方面面的因素。因此，可以这样认为，每实施一个ERP项目，就如同指挥一个重大的战役。ERP系统实施小组的双方负责人就是这场战役的指挥官，他们要按照既定方针精心部署：如何控制各项工作合理有序地进行，如何协调各方面的工作关系，如何合理地配置人力和各种资源，并制定详细可行的工作进度，在保证实施质量的前提下，尽可能缩短项目实施周期，减少实施成本，以达到ERP厂商和用户双赢的目的。
ERP项目的实施包括：方案的制定、项目的组织和协调、进度管理等方面的内容。
一、方案的制定（系统设计方案及实施方案）
首先，项目小组要对系统做详细的调研（到企业实地考察），确定实施目标，界定实施范围和实施顺序，写出系统调研报告，双方签字认可后，作为实施的依据。根据项目情况，项目实施进度和工作计划可按天或周制定。
系统的详细调研至关重要，它直接关系到后续实施的成功与否。一个好的、全面的详细调研已完成了实施工作量的一半。因此在做详细调研时，不能放过任何一个细小的的环节，要敢于直面客户。更不能怕客户提需求，因为客户需求是客观存在的，既不能回避，也不会因为详细调研没有涉及到而消失。当客户化工作完成后，再来实现客户某些需求时，修改软件的工作量可能会比新增软件功能的工作量还要大，有时不仅是增加实施成本的问题，甚至会导致整个实施项目失败。系统调研不详细所造成的另一个后果是项目实施周期长，甚至会导致项目很长时间不能结束，同时还可能引起软件厂商与客户之间的矛盾。客户认为ERP软件这也不能做，那也不能做，而软件公司则埋怨客户的需求没完没了。
对客户的需求，关键是要区分哪些是操作性的、哪些是流程性的。对流程性的要求，要进行认真的梳理，以区分哪些是受企业、行业乃至国家整个经济大环境影响，现阶段必须修改的，哪些是需要客户重组自己业务或修改自己流程的，哪些是不能迁就客户的，但前提必须是抱着对客户负责的态度。例如，我们在机械行业的一个企业实施ERP时，在仓库管理子系统中，没有实行货位、货架及批次管理，在这种情况下，我们完全可以按照现有的管理模式进行实施，并且ERP系统也支持非批管理的模式。但我们并没有迁就现有的管理模式，而是考虑到企业今后的发展，我们先按通用批次和通用货位进行实施，待企业具备条件后，再指导企业如何对货位、批次进行管理。这看起来，首次实施增加了工作量，但从整体效益来看，减少了后续程序的维护工作量，降低了实施成本，并且树立了软件公司为企业负责的良好形象。
二、项目启动
召集企业相关负责人及将来涉及到操作的人员组织开会，目的：1、讲解系统设计流程及方案，大关一起讨论方案是否可行，是否会碰到问题，碰到问题可以用什么方法解决，规划实施步骤及相关实施细节等。2、确定企业ERP项目组组长，项目组组长的在实施过程中的角色至关重要，在实施过程中，如遇到分歧等事项，都需要项目组组长确认才能开始实施。
三、项目实施
软件具体实施部门主要是各模块的具体实施细则。各模块的实施将严格按照调研报告总结出的解决方案中的标准来实施。实施过程中采取7大步骤来进行，确保软件的实施质量与进度。
1、整理相关资料
在具体模块启动前，我们会把需要的整理的资料提前告诉客户，客户应在模块启动前把资料整理好。
2、软件实施培训，
根据整理的资料，以实际数据进行软件培训，先流程培训，使各操作员对软件具体模块有一个清晰的认识，再具体操作培训，能够熟练操作软件。
3、数据录入，报表查看
确定截止日期，把整理的资料录入系统，同时也把新产生的数据、单据等录入到系统，数据录入完后培训对应报表的查看（注意中高层领导的培训）
4、意见反馈
在数据录入的过程中可能会遇到一些问题，对于这些问题，由各部门书面提出，交由项目组组长，由项目组组长进行审核确认。
5、软件调整
对于提交上来的问题，经项目组组长确认后，对软件进行调整，并做好调整记录。
6、验收确认
在模块成功实施后，对具体模块进行验收。验收方式以书面方式，模块负责人签字为准。
7、巩固成果
对验收后的模块进行固化，形成公司的规定制度，以确保在无人监督的情况下也能有序进行。